Capital entrevista a Juvencio Maeztu, vicepresidente mundial y director financiero de Ikea, para conocer más sobre las claves del desarrollo evolutivo de la compañía 

Más allá de sus funciones como vicepresidente, también trabaja como director financiero de la marca. ¿Cómo ajustar las cuentas de una empresa como Ikea en un año tan complejo como fue 2020? 

Yo creo que, al final, todo es la combinación de tres factores. La primera es tener un compás moral con el que tomar decisiones, porque en una situación de pandemia no sólo hay crisis de Supply o de inflación, todo es muy volátil y al final no existe un mapa concreto sobre el que navegar. Pero sí que hay que tener un compás basado en valores y en nuestra visión de negocio, que al final es una de nuestras grandes zonas de confort en todos estos años. 

Además, la segunda es tener muy clara la tendencia de negocio. Por un lado, hay que respetar el pasado, y amarlo, y después crear el futuro. Cuando se habla de transformación, se piensa en tirar lo antiguo y hacer sólo lo nuevo, pero para nosotros es una mezcla. Es respetar el pasado y todas sus fortalezas para luego añadir el futuro.  

Por último, enseñar la cultura y los valores de nuestra empresa. En este punto son vitales los empleados, porque son los que están tirando del carro siempre. Estas tres cosas son para mí las que nos han hecho funcionar.  

Se podría decir que funcionó, porque sólo en el retail de Ikea el pasado año se registraron unas ventas totales de 37.400 millones de euros, un aumento del 6,3% en comparación con el año pasado. Y las ventas online crecieron un 75%. ¿Esperaban tales cifras? 

Al final, yo creo que, como antes, es un cúmulo de varios factores. El primero es que la vida en casa nunca ha sido más importante que ahora. Lo era antes, pero ahora es más relevante. Al final hay una relación directa entre sentirse bien en casa y tener una vida en casa.  

También, que la transformación de negocio está siendo exitosa y se está produciendo como habíamos previsto. Toda la inversión que estamos haciendo en las tiendas existentes y en las ciudades, porque hemos abierto 26 nuevas tiendas, está haciendo su efecto. Hemos invertido mucho en logística y también en el tema digital, pero sobre todo en la compra de negocios y de participaciones en empresas, como el 61% de un banco, empresas de imagen digital en Silicon Valley o de economía circular en Holanda. Ha habido una gran diversificación muy amplia, porque lo que intentamos es que todas las inversiones estén coordinadas entre sí. Por eso nos está funcionando bien.  

Por último, recordar que al final Ikea tiene un compromiso muy positivo antes de 2030 en materia sostenible. Lo que hemos hecho hasta ahora y lo que estamos haciendo es muy significativo, y los cientos de miles de millones que estamos invirtiendo en la transformación climática de la empresa están ayudando también a que la imagen de marca y de Ikea funcione. Ya no es cuestión de tener un buen producto a un buen precio, sino que al final digas que te quieres asociar con esta empresa. Por eso, creo que los resultados son un conjunto de estos tres factores. 

Especialmente sobre este último queríamos hablar. Ha sido director mundial de sostenibilidad de la compañía y uno de los grandes retos es que para 2030 sólo haya plástico sostenible. ¿En qué momento se encuentra este objetivo y qué otros pretenden impulsar en la materia?  

Llevamos muchos años trabajando con esto. Hace ya más de 20 años, cuando trabajamos en nuestra primera política desde sostenibilidad y desde 2016, cuando fijamos neutra nuestra huella climática, hemos invertido mucho en medir cómo evoluciona. Pero no sólo en una ocasión. Somos tremendamente rigurosos en esto y queremos saber el impacto de toda nuestra huella climática. Pero no sólo de lo que hacemos nosotros mismos, sino también nuestros proveedores y nuestros clientes.  

Para ello, medimos los electrodomésticos, por ejemplo. Entendemos que el consumo que tú tienes, si no es renovable, también está afectando a la huella climática de Ikea. Por tanto, hemos hecho al detalle datos auditados al respecto y hemos creado un grupo de trabajo para minimizar la huella.  

Además, entre otras medidas, en algunas ciudades como París estamos empezando a distribuir por el río y luego los pedidos se conectan con bicicletas eléctricas. También estamos reduciendo en el consumo de food, que es muy importante para nosotros y nos hemos marcado como objetivo que, para 2025, la mitad de los productos envasados sean a base de proteínas vegetales.  

Por todo ello estamos tremendamente orgullosos, pero al mismo tiempo somos muy observadores de la mitad del vaso vacía y queremos hacer todo lo posible para reducirla. Estos son nuestros principios y lo que queremos es crear credibilidad, que la gente se fíe de lo que haces. Y nosotros lo respaldamos con nuestros actos.  

Comentaba que en París unen el transporte a través del Senna con bicicletas eléctricas y queríamos saber más sobre su delivery, Task Rabbit. ¿Sumarse a la moda de los montadores autónomos, teniendo en cuenta los antecedentes de empresas en el sector de la restauración, no puede llegar a repercutir en su imagen de marca? 

Nosotros tenemos actualmente un modelo híbrido y tenemos nuestros propios vehículos eléctricos, pero también colaboramos con empresas de distribución. Ikea tiene sus propias fábricas, pero también proveedores externos. Al final tienes que hacer acuerdos de partnership con todo, y lo que importa es que la mitad de las ventas están asociadas con algún servicio de transporte o de montaje, con lo cual esto define también la experiencia de compra. 

En este caso, tienes que asegurarte de que funciona bien, y, de alguna forma, de que haya satisfacción. En Task Rabbit, los clientes valoran con estrellitas la satisfacción de cada montador, entonces, es un sistema que te ayuda a estar cerca de la calidad y de los clientes.  

En materia logística, Ikea ha pasado de cuatro a 14 operadores en solo cinco años y la tendencia no parece que vaya a cambiar. Ante esta importancia que recalca por parte de la empresa en materia sostenible, ¿son las tiendas de proximidad una alternativa para contrarrestar este incremento de necesidad logística? 

En Ikea tenemos casi 400 tiendas en el mundo que son para los clientes y que tienen un mayor tiempo de experiencia, pero luego la otra gran mitad actúa como almacén que facilita a última milla la distribución. Con lo cual, el punto de partida es construir sobre nuestras fortalezas. Las tiendas han sido importantes en nuestros 70 años pasados y también lo serán en el futuro.  

Por otro lado, el que hagamos nuevas tiendas más pequeñas o centros de recogida en la actualidad también facilita al cliente y es mucho más cómodo, con lo cual estamos optimizando los costes y también la disminución de CO2 y la satisfacción del cliente.  

Además, ahora Ikea quiere apostar por microespacios con Inteligencia Artificial. ¿Es la reducción de los espacios, de la esencia que ha mantenido Ikea desde sus orígenes, el nuevo camino de la marca en vista del incremento de las ventas online? 

Van a ser convivientes. Van a convivir. En Ikea no es un péndulo abrir tiendas pequeñas porque cerremos grandes, sino porque nos ayuda desde el punto de vista de la distribución. Es cierto que en mercados donde ya estamos presentes, como España, el crecimiento físico va a ser más en formato pequeño, mientras que en mercados donde estamos creciendo, como en India, China o Nueva Zelanda, estamos abriendo tiendas tradicionales grandes y de tamaño mediano. Lo importante al final es el conjunto y creo que tanto lo físico como lo online son complementarios y convivientes.

En estas tiendas pequeñas o microespacios están apostando por el asesoramiento con Inteligencia Artificial. ¿Qué líneas en materias de innovación tienen previstas para el próximo año?  

Estamos haciendo innovación de optimización de distribución. Estamos invirtiendo a nivel robots para automatizar los procesos de picking en los grandes almacenes y tenemos varios centros que están experimentando con robots. En general, en innovación, estamos apostando por el tema digital. 

Ahora vamos a ascender capacidades a nivel digital para el cliente, como un scan and go, o que, con tu propia app, puedas pagar en la tienda sin necesidad de pasar por caja. También en el tema de energía a nivel circular con otras empresas y en muchos aspectos más. En general, estamos haciendo esfuerzos muy importantes para lograr nuestros múltiples objetivos.  

Tanto en la venta online como en la física ha habido un factor que ha afectado especialmente al comercio como es la crisis de materias primas y componentes, así como la propia logística. ¿Cómo está afectando a Ikea? 

Lo cierto es que no somos inmunes a la situación que existe, y, evidentemente, no sólo hay una crisis de demanda sino de supply en el sentido del transporte y de disponibilidad de materias primas. Lo que estamos nosotros es intentando optimizar todo y gestionar nuestras capacidades.  

Lo bueno es que estamos bastante regionalizados. Un 70% de lo que producimos se hace en Europa, con lo cual Europa suministra a Europa. En cualquier caso, de alguna forma estamos intentando navegar en la situación actual y creo que hasta primavera seguirá habiendo disrupción en el marco logístico.  

Hablando de primavera y de este año. ¿Qué previsiones tiene Ikea para 2022? 

Me gusta ser un poco conservador en este aspecto, pero creo que seguiremos en la buena tendencia que hemos llevado en 2021 a nivel de crecimiento y resultado. Esperamos seguir con la fuerza inversora. Este pasado año hemos invertido 3,2 millones y seguiremos haciendo lo mismo a niveles similares. Todo para hacer que nuestros compromisos lleven a Ikea a ser una empresa positiva. Será una continuación de la trayectoria que nos ha estado funcionando bien, pero a su vez remangándose las mangas de la camisa porque hay que mirar siempre hacia la evolución.  

Por último, permítanos el chascarrillo. Tras tantos años en esta empresa. ¿Ha españolizado Ikea o ha sido Ikea quien le ha ‘ensuecado’?  

La verdad que el hecho de que uno de Cádiz sea vicepresidente mundial de Ikea no pasa porque yo sea muy inteligente, sino porque hay un encaje de valores en la compañía y cada vez somos más los españoles en puestos altos a nivel mundial. Tenemos muchos ejemplos que han salido de España. Creo que nuestro país es una buena cuna, pero no solo para Ikea. Para todo el mundo. El nivel español es muy positivo.