El presidente de la compañía logística cree que «España tiene que dejar de ‘despachar’ y empezar a vender»

El sector logístico fue uno de los pocos negocios a los que la crisis de la Covid-19 le sirvió de impulso. De ser un segmento secundario, con un peso limitado en el PIB y en el empleo, pasó a convertirse en una de las principales arterias de la economía. Juan Pablo Lázaro, presidente de Sending y ex presidente de la patronal de los empresarios madrileños (CEIM), recibe a Capital en un momento dulce para el negocio.

¿Cómo ha vivido la pandemia?

De esta pandemia, si no aprendemos, es que somos tontos. Hay muchas lecciones que sacar, y la sociedad, en parte, ha cambiado. A nivel empresarial, nosotros nunca nos planteamos hacer ERTE, e iniciamos el modelo de teletrabajo a finales de febrero de 2020. Montamos rápidamente 100 puestos de teletrabajo y empezamos a trabajar.

A nivel general, somos un sector que ha crecido durante la pandemia y mantiene esta línea de crecimiento. Es una época que recordaremos siempre, espero que no se nos olvide y que la lección quede bien aprendida.

Covid-19, e-commerce, nuevo perfil de consumidor… ¿estamos ante una burbuja del sector logístico?

Estamos antes el principio de un cambio definitivo. Antes de la pandemia, el 7% del retail se movía a través del e-commerce, y durante la pandemia llegó a tocar el 20%, con un crecimiento del entorno del 200%, el triple. Ahora se ha estabilizado en torno al 14%, lo que implica duplicar los niveles prepandemia.

El consumidor habitual de e-commerce, al no salir de casa, aumentó la demanda de este tipo de servicios. Además, han entrado nuevos players en el mercado, que antes ni siquiera se imaginaban que iban a vender online. El cambio de mentalidad se ha acelerado, creo que es un modelo que nos debe hacer pensar hacia dónde vamos. Y yo creo mucho en el modelo de omnicanalidad.

“La gran amenaza de la economía es la inflación”

¿Qué ha cambiado en el sector para que ahora se haya puesto tan “de moda? ¿Cómo se percibe la profesionalización del negocio logístico? 

Ahora, los directores de logística están muy cerca de los consejos de administración. Somos como el fluido sanguíneo de la sociedad, y en la velocidad de la cadena de suministro está gran parte de la cuenta de resultados de una empresa. Nuestro sector se mueve por tres parámetros, uno de innovación, otro de procesos y un tercero, de personas.

Estamos incorporando ingenieros en la compañía continuamente. El gran cambio de la moda es que las colecciones antes se hacían de un año para otro, ahora se detecta una tendencia en una tienda de moda y esa prenda se fabrica en las próximas dos semanas en toda la cadena de fabricación. Una huelga de transporte paraliza el país entero, sin nosotros, no funciona nada.

¿Cree que el sector podrá mantener las cifras de crecimiento actuales, o entraremos en una etapa de consolidación?

Creo que registraremos cifras de crecimiento más moderadas, y al sector le vendrá bien. El e-commerce ha cambiado el panorama comercial por completo, todos los modelos han cambiado muchísimo. Hay una nueva generación que se incorpora al mercado, con una visión renovada y tendencias distintas. Por suerte, España es un referente logístico a nivel mundial gracias a su posición geoestratégica.

A nivel global, ¿cómo cree que se posiciona España respecto a las grandes superpotencias comerciales del mundo?

Hay que hacer un esfuerzo de venta total, tenemos que dejar de despachar y empezar a vender. La posición geoestratégica de España es fundamental, con una conexión marítima y área con Latinoamérica, Europa y el Norte de África muy potente.

España podría ser la base logística de muchos portales comerciales asiáticos de e-commerce que están buscando desarrollar su implantación en Europa. Pero muchos de ellos se están yendo a otras economías como Países Bajos, y nosotros somos más competitivos en cuanto a suelo, tenemos capital humano de sobra y las condiciones de vida son mejores.

¿Cómo está afectando la situación coyuntural del mercado de materias primas al segmento logístico?

Creo que la gran amenaza de la economía es la inflación, especialmente la no subyacente. Hay una parte de demanda y una parte de especulación en el mercado de materias primas. Gran parte del exceso de liquidez que hay ahora mismo, cuando se retiren las ayudas de los bancos centrales, va a desaparecer. No podemos seguir sine die con tipos de interés negativos.

No hay un referente histórico de la situación actual, no tenemos situaciones comparables en el pasado, pero yo creo que la recuperación económica, para volver a situarnos en los niveles prepandemia, se producirá en 2023. Eso, si la inflación no amarga la fiesta…

“Las ‘dark stores’ existen, se llaman tiendas”

¿Qué sectores son los que, en su opinión, están reforzando más el sector logístico?

El e-commerce, la venta a distancia, es lo que está tirando de verdad. La externalización de servicios logísticos, además, está generando muchos ingresos a las empresas especialistas. Estamos viendo modelos nuevos de logística muy interesantes. Se habla mucho de las “dark store”, por ejemplo. Son, al final, lugares no abiertos al público en los que se puede almacenar material en entornos urbanos para hacer un reparto “prime”.

Y estas “dark stores” existen. Se llaman tiendas y están abiertas al público. Para empresas que tienen presencia física y cuentan con suficiente capilaridad, el ecommerce es una oportunidad. Las grandes cadenas de tiendas de cosmética, por ejemplo, ante el auge del ecommerce comenzaron a utilizar sus tiendas, que estaban medio cerradas, como almacenes de producto. Eso son “dark stores”.

Todo cambia por minutos. Además, hay un tema generacional. La gente de mi generación prefiere la interacción humana, y la gente de la generación de mi hija, por ejemplo, prefiere interactuar con un sistema.

¿Qué medidas podría aplicar el Gobierno para favorecer el desarrollo del sector?

Los modelos de ciudad están por definir, igual que el modelo de distribución urbana. No creo en un modelo con un repartido único en el centro, creo en modelos más competitivos. Veremos pasos de cebra virtuales, calles que cambian de dirección… El Big Data es absolutamente fundamental para medir el tráfico. El modelo de ciudad que veremos no se parece nada al actual. En el ámbito del modelo de ciudad, e incluso del modelo social, tenemos que hacer una reflexión para ver hacia dónde vamos.

Usted fue presidente de CEIM, ¿qué tiene Madrid que la convierte en una ciudad tan atractiva para hacer negocios?

Desde el punto de vista logístico, el beneficio está claro: está en el centro. La posición es privilegiada. Es una comunidad, además, “business friendly”. Todos queremos modelos sostenibles, la sociedad civil debería organizarse para aportar ideas y no depender solo de las decisiones políticas.

Madrid tiene un sistema sanitario muy bueno y un sistema de enseñanza bueno. Es una comunidad muy abierta, de Madrid hay poca gente. Es una ciudad muy abierta, con gente de España y de fuera de España. Tiene una mentalidad muy abierta, con todo tipo de ideas y de movimientos sociales y culturales.

“Duplicaremos el tamaño de Sending en cuatro años con una estrategia basada en clientes, procesos y personas”

¿Qué estrategia de crecimiento está desarrollando la compañía?

Somos una empresa de transporte y logística. Trabajamos B2B, pero estamos creciendo mucho en el ámbito del B2C. Tenemos una línea específica basada en tres vías, “home delivery” o llevar el paquete a tu casa, otros son los Pudos o que el cliente recoja el pedido en la tienda, y otros son los “locker” o buzones en las comunidades, un Pudo en el domicilio.

También hacemos mucha logística, a través del denominado como 3PL (Third Party Logistic o Logística de Tercera Parte). Al final, reducimos mucho la interlocución. El factor diferencial es “estar en contacto contigo”, ese es nuestro eslogan. La entrega a domicilio es más compleja que el B2B, ya que la gente está mucho tiempo fuera de casa. Trabajamos con el destinatario antes, durante y después de la entrega. Hoy en día, la tecnología es muy barata, la clave es cómo se utiliza. Vivimos en la sociedad del dato y del conocimiento. Tenemos mucho dato, pero no sabemos cómo utilizarlos correctamente.

¿Cuánto y cómo prevé crecer Sending en los próximos años?

A un ritmo del 25% anual, duplicaremos la compañía en cuatro años, fundamentalmente a través de calidad de servicio. La clave es crecer a base de ofrecer cosas nuevas, y apostamos por tres claves: clientes, procesos y personas. Además, luchamos por mejorar la relación entre cliente y proveedor.

El proveedor del presente y del futuro es una persona proactiva, no reactiva. No atiende a la demanda, sino que la provoca y le dice al cliente lo que necesita. Y, a nivel estratégico, no nos preocupa mucho ser los primeros, sino ser los mejores. Vamos hacia modelos comerciales muy específicos en los que tenemos que ser líderes.

¿Cuáles son los principales clientes de la compañía?

En sectores como el de la cosmética o el nutricional, por ejemplo, tenemos una posición muy consolidada, y, además, somos el segundo operador óptico del mercado español con el 35% de la cuota de mercado. Y, cada vez más, estamos ganando peso en el e-commerce, con moda, cosmética o videojuegos.

¿Pretenden ampliar su línea de servicios a nivel internacional?

Tenemos una acción comercial muy fuerte en Europa, se nos ve como un concepto de “local hero”, una compañía de especialistas en España en Portugal. Europa es distinta, igual que Estados Unidos. Muchos clientes buscan un perfil como el nuestro, y así reforzamos nuestra posición. La misión de Sending es convertir el envío de un paquete en una experiencia agradable. La experiencia de cliente no acaba con la venta, acaba cuando el señor abre el paquete en su casa.

¿Cómo es la innovación en Sending?

En el futuro habrá dos tipos de empresas, las que innoven y las que no existan. Los procesos son claves, y los orientamos siempre desde el punto de vista del cliente. La innovación, en mi opinión, sirve fundamentalmente para tres cosas. La primera, para mejorar la vida de las personas que trabajan aquí, a base de innovación y procesos. La segunda, para reducir costes. Y la tercera, proporcionar una ventaja competitiva importante para los clientes.

La innovación requiere un proceso de mejora continua, es consecuencia de eso. Puedes hacer un buen “benchmarking” para ver Ideas que a ti no se te han ocurrido, pero hay que escuchar al cliente para descubrir necesidades que no están cubiertas. Hay que preguntar mucho, muchas veces son los clientes y las personas con las que convivimos los que, directamente, nos dicen cuál es la velocidad del mercado. Hay un gap tecnológico muy importante que hay que cerrar, y la tecnología, hoy, es barata y está al alcance de todos. Debemos replantearnos todos los días cómo se hacen las cosas.